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  • 业财高度融合 以上海新华医院为例

    时间:2022-08-22 10:29:32来源:中国医院院长作者:吴佳男
    医院的高质量发展,不只是国家“强指令”和“严要求”下的紧急应对,而应是医院有所预见,提前进行精细运营的筹谋和预演,加之实践。

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           “感谢关心,医院一直在正常运行。”

     

           61日,上海正式解封的上午,本刊记者对上海交通大学医学院附属新华医院(以下简称新华医院)总会计师刘雅娟的采访,正式完成。

     

           本次采访主题,结合国家卫健委于4月底发布的《关于在全国范围内持续开展公立医疗机构经济管理年活动的通知》,期望梳理各公立医院近年间经济运行情况,从多个维度解读总会计师在新时期被赋予的更多职责,以及了解公立医院精细化管理的新态势。

     

           “虽然急危重症患者诊疗从未停止,但显而易见,门诊关停期间,医院运营遭遇了巨大挑战。”在刘雅娟看来,受重大新冠疫情影响,不止这过去的两个多月,未来一段时间内,上海市各医院的运营管理战略、经济运行机制、患者流量等均将受到巨大影响。

     

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    新华医院党委书记 唐国瑶

     

           3月初至5月底,刘雅娟在医院住了近八十天。这段日子,新华医院高层和中层也开了八十余场日清会议。

     

           面对本轮严峻疫情,新华医院从宏观到微观,一直在主动应对变化:从小到推出类似某电商平台小福利一样的“新华豆”,以此拉动患者在线预约率和信用值,到公布各科室大专家的手机号,充分满足各类患者诊疗需求;大到探讨医院多个学科发展新方向,严控支出,加大全成本预算管理力度,新华医院志在“危中寻机”,在大疫之后,创建运营管理的“上海新华模式”。

     

           新一轮“公立医疗机构经济管理年”活动通知的下发,为今年公立医院经济管理改革定下基调。该《通知》明确,2022-2023年各医院经济管理年活动将延续2021规范管理、提质增效、强化监管主题,聚焦重点和难点,意在补齐各医院短板和弱项,着力推动以业财融合为重点的运营管理建设,助力提高医疗服务质量、提升资源配置效率和效益

     

           所谓“业财融合”,是指以医院业务流程为基础,利用管理会计工具方法,实现医院医疗业务、财务、信息技术三位一体的融合。

     

           而这一方面,新华医院早在数年前就已经进行充分论证,广泛实践。

     

           疫情启示录

     

           “新华医院有着很强的韧性和改革基因,在遭遇本轮疫情时也是如此。”

     

           本刊记者此前对刘雅娟的面对面采访,共有两次:一次是在刘雅娟的办公室,另一次是在北京国家会计学院,主题分别为新华医院建院60周年特别报道和该医院的病种成本管理改革;线上采访,共有三次,主题则分别为医院的人、财、物一体化管理、手术室的精益化管理,以及本次的业财融合

     

           数次采访,时间线贯穿20188月至今。

     

           “公立医院的发展,一直在面对各种挑战,砥砺前行。”2018829日的采访中,刘雅娟表示,自新医改以来,尤其是迈入深水区之后,公立医院发展环境每天都有大的变化:运营环境上,公立、民营、外资的多元化医疗市场逐渐形成;政策环境下,药耗零加成改革后,各医院经营压力骤增;社会需求上,患者服务门类愈加丰富,学科专业要不断细分与做强。在此过程中,医院运营业务正变得环节繁复、流程复杂、突发状况频出。这一背景下,旧的粗放式管理模式已不适应新体制下的管理要求,建立规范而又高效的运营机制成为新华医院转型发展过程中的重要考量。

     

           以上考量下的相关改革与实践,成为2018年本刊采访一个月后出版,新华日新主题下,新华医院六十芳华专刊的重要组成部分。

     

           “这轮疫情对上海每家公立医院都是一次影响深远的历练。”自2016年受上海申康医院发展中心(以下简称申康)委派,以总会计师身份来到新华医院工作至今六年有余,刘雅娟见证并深度参与了医院数年,多个维度下的多项改革,也在近三个月间,她对医院的经济运行进行了全新的思考和展望。

     

           “几乎所有医院的经济数据均呈断崖式下降,接下来怎么办?未来几年怎么办?”在刘雅娟看来,如果说本轮疫情发生前,上海各公立医院的发展是“危机与机遇并存”,那本轮过后,各医院很多运行机制将要重建。

     

           同是在本轮疫情发生后不久,申康也给上海众多公立医院“留了作业”:如何筹谋当下,如何思考未来?

     

           与外界想象不太一样的,是疫情发生后,在新华医院陆续完成诊疗的本地住院患者,其实可以回到家中;与外界猜测相似的,是理论上可以回到外地家中的患者,暂时只能被封闭在医院里。

     

           这是新华医院在疫情期间遭遇的第一重,也是最直接的运营挑战之一。

     

           “上海是外向型城市,医院大部分患者来自外地。”刘雅娟想要表达更多的,是外地患者的“驻留”,对医院运营带来了一定影响,但不是最大的;更大的挑战其实是在疫后:短期内,外地患者进不来,门急诊流量明显减少;长期来看,“长尾效应”下,外地患者也将对前往上海就医产生心态上的“犹疑”。与此同时,上海周边省份,例如浙江和江苏的医疗机构,在此期间,也正使出“千般武艺”留住当地患者。

     

           “国家近年来一直在努力缓释大医院对患者的‘虹吸’,这符合客观规律。但对突如而来的落差,上海市的大型公立医院需要适应,也要及时找到应对之法。”刘雅娟强调,业务量大打折扣后,医院要应对的,必然是经济运行的巨大压力。

     

           今年四月,新华医院的经济数据仅为上一年度的20%。而这一数据中,相当一部分还要归功于慢病患者的用药。与收入大幅下降相对的,是该医院在院感防护、安保、核酸检测和方舱支援等方面的成本骤然上升。

     

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    新华医院院长 孙锟

     

           时至五月中旬,新华医院管理团队曾有分析,如果疫情仍将持续二个月或数月,上海部分医院可能存在资金链断流的风险。“所幸,新华医院自2020年新冠疫情爆发之时起,便预见到这一风险,有所储备。刘雅娟感慨。

     

           “为保障一线的战斗力,还不能降低对员工物质和精神两个层面的支持力度。”刘雅娟表示,平时,业务量与员工的绩效直接挂钩。而在战时,业务量直线下降后,如何保障抗疫一线员工的权益,赋予其与劳动价值对等的待遇是必要的,也是着眼未来的必然之举。

     

           “战时状态下外派的医护数量难以提前预估,所以提前设定留守医护岗位人员的科学配比机制就显得尤其重要。”刘雅娟还介绍,过往数月间,全院两千余名医护人员中,常态化外派到方舱和核酸检测点的人员,加之休整和隔离人员达到数百名。

     

           显而易见,战时人员的“捉襟见肘”,会使得医、教、研多个链程出现不同程度的“缺口”。在当下不完成这一规划,未来将有大的隐患。

     

           旨在学科高质量发展

     

           今年422日,正值上海抗疫攻坚期,旨在推动公立医院财务管理创新实践的经验分享,充分发挥溢出效应’”,上海国家会计学院适时推出了公立医院财务管理与高质量发展案例教学系列线上课程。

     

           首堂课上的创新案例,正来自新华医院。

     

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    新华医院近年间在业财融合领域取得多项成果

     

           十三五期间,新华医院成为上海最早开展HRP财务业务一体化建设、全面预算管理、DRG病种成本管理、临床专科运营助理等精细化管理举措的医院之一。数年间,医院的病种成本管理、临床专科运营助理等管理成果曾先后获得公立医疗机构经济管理年百佳特优案例、中国医院最佳绩效实践案例、上海市科技进步三等奖、第四届上海医改十大创新举措提名奖、国家卫健委公立医院高质量发展典型案例等荣誉。

     

           今年3月召开的全国卫生健康财务工作会议上,上海市卫健委参会人员亦与众分享了新华医院以上运营管理的具体做法与经验。

     

           缘何如此?

     

           “以业财融合为核心,不断将精细化运营推进纵深。”刘雅娟介绍,十三五之初,以新华医院党委书记唐国瑶、院长孙锟为核心的医院管理团队确定的医院发展基调之一,正是在不断推动学科发展的同时,要对学科进行严格的病种成本和平台成本预算,旨在最大化实现医院投入与产出之间的平衡。

     

           “业务环环相扣,每一环节都不容闪失;每个科室经营的内涵与需求也各不相同,使其跟上医院的总体发展战略,‘同频共振’,一直存在较大难度。”刘雅娟回忆,自己刚到新华医院时,曾有着一定困惑:第一,较之于此前服务的单位,上海的公立医院外部监管条线多,发改委、卫健委、申康等监管要求需要理顺并落实;第二,新华医院当时的内部业务线、运行环境也非常复杂,存在着患者服务链条长、管理环节多、多科室“不服管”等问题。

     

           “最大的难点之一,是较之于兄弟医院,新华医院是上海成人科室和儿童科室均有布局的唯一一家。就像是同一集团下有两家医院在运行,所有投入都要有两套。”刘雅娟强调,也正因这一特点,数年前,医院“痛下决心”进行成本管控和预算改革。

     

           自身发展特性与需求,加之近年的医保支付改革、绩效国考、高质量发展等系列政策的“强指令”与“强要求”下,减少运营过程中的资源浪费,提质增效,“精益管理”思维必须在全员中达成共识。

     

           及时发现问题并力求解决问题,实现资源配置的最优化。刘雅娟解释,医院策略的第一步是“摸清家底”,之后让“资源配置跟着业务走”,这样便可知道“该鼓励和支持谁”和“谁出了问题就打谁的板子”。

     

           但战略定起来容易,执行起来很难。

     

           记者此前多次采访过程中,谈及最初的难点,总能感觉到刘雅娟有些话“欲言又止”:“不小心”点名某科室之后,她又及时提醒记者要写得委婉,避免影响该学科“发展的积极性”。

     

           她举例,此前,每年年底,报预算之时,几乎每个科室都在要设备和人,但“为什么要”说得不清不楚,也绝少提及有了资源之后应该“如何做”。自2017年之后,医院监管更为严格:某一科室在上一年度预设的目标未完成,甚至出现负增长时,医院依照科室的情绪变化,首先会进行劝诫;如科室仍然闹情绪,更为具体的调研数据就会被摆上台面;摆到前台的数据是规劝过后的杀手锏,将令科室丢掉幻想,在深思熟虑后,最终拿出更为科学的预算方案。

     

           “这也是与各科室讨价还价,最终实现信息对称的过程。”刘雅娟坦承,几年间,多次例会上,她都在科室负责人汇报完之后“拍了桌子”:学科发展,一定要基于医院整体发展战略,要让个体服从大局;科室可以有“小九九”,但一定要被放进医院的“大算盘”之上进行考量。

     

           敢“拍桌子”,是因为管理团队“有底气”。

     

           在医院核心管理团队的大力支持下,分管副院长牵头负责,自2017年开始,新华医院从医务、财务、绩效办等行政部门和临床科室中选拔青年精英,组建了临床专科运营助理团队。该团队,在医院指令的上传下达,一线的数据调研,以及助力多科室管理协同等方面,发挥了重要的串联和催化作用。

     

           “当懂业务的运营助理整理出‘真实’数据摆在院领导和科主任面前,很多问题就好解决了,特别感谢这些小伙伴。”刘雅娟特别强调,经过“专科运营助理”这一角色下的多重历练,未来,“小伙伴”们将被安排到更重要的岗位上。

     

           病种成本管理打下坚实基础

     

           “筹谋已久”,新华医院最先“下手”的,是病种成本管理。

    “学科建设是医院发展的生命线,精细化管理则是保障学科高效发展的现实需求。”刘雅娟表示,普及全员预算和成本管理理念,强化全员经济管理意识,是实现新型病种成本核算改革的先决条件之一。

     

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    新华医院总会计师 刘雅娟在演讲中

     

           “发展越好的学科,改革的难度越大。”刘雅娟解释,不止新华医院,全国各大医院的优势学科,科主任都是行业大咖,科室全员“端起碗吃肉,放下筷子骂娘”也是常事。因此,先“搞定”这些科室,才能让“拍桌子”的行为更少出现。

     

           成功转变科主任的观念,带动科室全员真正按医院整体规划而动,也正是刘雅娟要感谢运营助理的主要原因:自2017年开始,历时一年有余,专科助理小伙伴以理服人软磨硬泡后,终于于同年年底,成功提取了大部分学科的运营数据,为全院病种成本核算创造了基本条件。

     

           “如果说科室、职能部门是一块一块的方砖,那么临床专科运营助理就是填缝剂,也打通了最后一公里。”刘雅娟比喻说明,通过运营助理的实践,新华医院有效打破了临床科室之间、临床科室与医技平台科室之间、业务科室与职能部门之间的壁垒,助推了管理部门能级提升,实现的是“把时间还给医生”“把医生还给患者”“管理真正服务临床”的目的,医院业务结构、成本结构、费用结构得以优化,医院经营内涵质量得到明显提升。

     

           再历经一年有余的探索与实践,2019年下半年,新华医院基于费用的成本费用率(Cost-to-charge Ratio)病种成本核算方法应运而生,成为国内首家完整测算出所有病种组的实际成本、结构组成和收益情况,进而可以反映不同维度的病种成本结构差异的医院。

     

           同时,该项目也因其创新性,中标上海市医院协会、上海市会计学会、申康中心三家单位的重点攻关课题。

     

           刘雅娟解释,彼时这一体系的构建,也基于国家DRGs病种成本管理要求和医院实践要求,目的在于形成操作性、系统性较强,且可复制、可推广、较为规范的病种成本核算路径,有利于打破医院支付方式改革的诸多瓶颈,最终完成医院医疗资源的最优配置,成为各医院开展病种成本管控的好抓手,也为新时期区域医疗服务定价奠定新的基础。

     

           新华医院这一体系的创建,基于病种组“临床特征相似性”和“资源消耗相近性”等核心特征,将医院过往数年间所有医疗服务项目按“大类概括、逐层细化”的原则进行分组,突出体现资源消耗相近服务单元的状态,同时将“成本费用率”作为各DRG组内成本测定的技术方案,在各医疗服务单元建立从成本分析方法、核算路径,到管理实践的完整病种成本管理体系。

     

           刘雅娟介绍,仅以2019年数据为例,新华医院以院内十余万住院患者为基础样本,按不同科室细分出3071余项病种组单元。同时基于资源消耗的相近性,再将住院服务划分为40余个服务单元,再测算单元的成本费用率和总的成本费用率。

     

           “有效掌握科室经济运行的精细化数据后,完整的病种成本精细化管控体系也随之形成。”刘雅娟解释,借力运营助理提供的基本数据,对学科发展可行性和可复制性进行验证后,课题研究和医院的实践成果,可为上海的医疗机构差异化发展测定标准和依据。而这一点,也正是申康等上级主管机构在当时对新华医院的重要期待。

     

           2010年在北京等地试点,至2017年年初三部委《关于推进按病种收费工作的通知》下发,再到20196月,《关于按疾病诊断相关分组付费国家试点城市名单的通知》发布,确定北京、天津、上海等全国30个试点城市先后铺开按医疗服务项目付费按病种付费的改革,事实证明,新华医院更早一步,预见了改革动向,并进行了前置探索和实践。

     

           “以成本分析掌握学科运行规律,再做成本单元的评估,将学科发展和运行效益结合起来。”刘雅娟表示,公立医院在新时期发展的重中之重,是“提质增效”。要走通这条路,只有两大目标:要么增收,要么节支。

     

           十三五期间,通过调整业务结构,新华医院的增收目标趋于完成。十四五期间,重点仍然在于节支和控成本。

     

           “并非控制科室运行的成本,而是要在学科发展的基础上,提升资源投放的效益:在资源投放之前,就要保证投放的合理性、保障已投放资源使用的高效性和业务运行的高效率。”将不同科室分到不同象限,发展好的加大支持力度;与区域患者医疗需求不符的学科,医院投入会有所控制,甚至缩减。

     

           时至2020年,作为实施DRGDIP的双试点医院,新华医院的全成本预算管理改革也同步展开。

     

           全成本预算的深远考量

     

           全成本预算管理的“凌厉一刀”,新华医院落在了手术室的精益化和成本管控上面。

     

           2021年年初,新华医院院长孙锟曾公开发表名为《从手术室开始,算好公共平台成本》主题文章。他在文章中表示,手术室是医院所有公共平台中,投入最大、调度最复杂、涉及人员最多和业务不确定性最高的平台。在全成本管控思路下,深化改革,优化手术室资源运营效率,不仅可以节省许多隐形的成本支出,还能提高住院患者与手术服务人次,同时在推进全员改变过往运营思路,将成本核算与分摊落于实处。

     

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    组团式临床专科运营助理成为新华医院精细化管理的重要力量

     

           “自去年8月至11月,医院集中梳理了管理流程和资源配置情况,对手术室的精益化运行进行了有益探索。刘雅娟表示,自去年下半年开始,新华医院开始着力做这件难而正确的事,并已经初步显效。数据显示,改革后的3个月间,医院手术量同比上升了11.69%,环比上升了27.48%

     

           “和病种成本管理策略类似,医院手术室的成本管控改革,也要求全员、全流程、全方位推进,实现资源的合理配置。”刘雅娟介绍,近年间,包括新华医院在内,国内很多医院实行的都是“资源请求式预算”,即一提到预算,都是科室伸手向医院要资源。但因预算“过于随意”,很多科室资源的配置,并没有真正实现与学科发展实际挂钩。最终,可预见的结果,是在同年年底,必然出现有的科室资源严重不足,有的科室设备却堆在角落“吃灰”的必然结果。

     

           “手术室平台管理亦同理。”刘雅娟介绍,早在三年前,新华医院医务部、绩效办和财务部联动临床专科运营助理,对医院所有手术室进行了“摸排”:和诸多兄弟医院相似,在新华医院,几乎每栋楼里都有数间手术室。此前,这些手术室,常常被某一两个科室“默认”为“专属”手术室,设备也难以实现和相关科室间的共享。

     

           在新型“手术室平台成本管控模型”构建后,随着改革的步步推进,当下,此前那些要求“开首台”的“大主任”,也已开始关注所在科室的成本管控,注重个人和团队的“手术室行为”。

     

           “因为手术室只是一个平台,谁消耗谁分担成本,这是改革的基本原则。”刘雅娟介绍,前期的调研过程中,运营助理的另外几项工作,还包括厘清手术耗材归属、手术室人力成本测算等。改革后,当相关成本被算到科室头上,耗材实行二级库管理后,情况明显有所改观:医生术前在二级库领取的耗材如果在术后用不完,须即刻退回,手术准点开台率得以大幅提升。

     

           “手术室平台整体效能的提升,需要多个行政科室和临床科室更为深入的配合。”刘雅娟表示,经过历时两年的调研和分析,首台开台准时管理效果凸显:通过运营监测标准化、信息化和自动化手段的应用,且经由多系统交叉验证后“取准数”,对手术室运营效率指标监测结果进行深入分析,“重考核”,现今,医院首台手术准时率在双系统采集数据计算后得以提升,使用PDA+手麻双系统优化数据口径后,也最大程度减少了人为干预,首台准时率数据表现明显改善。

     

           “考核的是目标,管理的是过程,奖励的是贡献。”刘雅娟介绍,以季度绩效奖励的形式,对科室全成本管控成效较好的科室,医院近年来分别给予百万到数十万不等的奖励。截至目前,医院消化内科、眼科和骨科等科室已先后拿到此项奖励。

     

           “奖励是手段,目标仍然是实现资源的合理分配和效益最大化。”刘雅娟强调,资源跟着业务走,从资源请求式到资源配置式管理的蜕变,是各公立医院当下的必由之路。

     

           近年来,新华医院的全面预算管理也分了几步走:

     

           一是落实预算的顶层设计,将所有临床科室列入预算管理,覆盖所有经济业务,分为三大类,即业务类、收支类、资源类。在此过程中,在严格的论证过后,建立三级预算管理模式,将预算归口于项目对应的职能部门管理,医院财务部门负责为相应的职能部门下发额度;同时紧扣资源配置的核心要求,“凡是稀缺的,均为资源”,业务科室要申请资源,需提交明确的相关业务完成、重点病种完成和专家门诊数、三四级手术数等数据,加之提出自身学科发展的新思路。否则,医院不会为其配比新的资源。

     

           最后,同步要加大预算考核的力度:因为科室提供的预算,在执行过程中,一定会出现部分偏差。及时修订考核指标,是避免打击学科发展积极性,也是实现全成本预算目标的必要举措。

     

           “当运营成本压到不能再压,动结构成本成为必然。”刘雅娟介绍,目前,医院的全成本管理,也在后勤和行政科室中深度展开。

     

           未来的精细化运营之路

     

           今年77日,全国2020年度绩效国考放榜,新华医院得分为889.6,在全国综合医院中排名第16位,等级A+。其中,运营效率考核以262分的高分,位列交大医学院各附属医院第一名。

     

           “全体新华人戮力同心,综合绩效稳步提升。”刘雅娟在微信朋友圈中发布了这一喜讯。在她看来,近年国考成绩的不断提高,代表着医院在申康整体绩效管理思路引导下,在规范发展的基础上向运营要效率,重视成本管控和资源的有效利用,相关实践已取得了明显成效。

     

           当然,相关成果的取得,也与DRGDIP经济管理年全面预算管理”“成本核算规范等政策的强约束有关,与医院对政策的理解深度和对应执行力度有关。

     

           刘雅娟强调,尤其是面对DRGDIP等医保支付方式改革,医院如何算清楚病种成本至关重要。作为实施DRGDIP双试点的医院,新华医院在此前基于费用的成本费用率(Cost-to-charge Ratio)病种成本核算过程中,已打下了坚实基础。接下来,医院将针对基层医务人员反馈的DRG分组太粗DIP分组又过细,厘清DIP实践过程中衍生的上万个分组后的管理成本等问题,进行更为多元的探索。

     

           在她看来,未来,将DRGDIP的优势进行结合,预计实现三、四千分组最为合适,也应该是趋势。因为这既可体现大数据还原临床病种变化的敏感性,又能体现管理效益优先的原则。

     

           “接下来要做过‘紧日子’的打算。”除了着眼DRGDIP在未来的更坚实落地,新一轮经济管理年要求之下,基于此前的实践成效,新华医院当下正着力进一步实现业财融合,完善运营一体化HRP平台。刘雅娟表示,运营助理助力,强化信息整合,医院正进行新一轮事关预算、成本、采购、绩效、内控、资产等多方面管理体系的创新。

     

           今年6月,新华医院共享、协同、智慧框架下的现代医院管理和运营决策支持信息标准化体系建设成功入选2022年上海市卫生健康信息标准化揭榜攻关项目。孙锟院长和刘雅娟总会领衔的攻关团队以现代医院管理领域中建立健全医院人、财、物现代化管理和运营决策支持的信息标准化体系为主攻方向,以新华医院多年来自主创新形成的人、财、物一体化运营管理实践和信息系统建设成果为依托,结合标准体系化、新管理模式支撑、新技术融合等特点,努力建立卫生资源、运营决策、数据交互三个层面的数据标准,以填补医院运营管理领域标准空白,旨在推动实现区域内医院与医院之间数据同质、同源、同标准,支撑区域内医疗资源合理化配置管理和使用效率提升。

     

           新时期,助力医院完成以上多项任务,也成为政策和各医院对“总会计师”的期许。

     

           刘雅娟介绍,近年来,申康委派总会计师到上海各大公立医院,有做为“出资人”的监督之意,也有赋予其辅助医院进行科学化运营之责。在上海的多家医院,总会计师正逐渐成为医院管理团队核心成员之一,在实现医院资源保值,参与医院学科建设和进行产业链新布局等方面贡献力量。

     

           “不过,放眼全国,这一岗位产生的作用参差不齐。”刘雅娟表示,放眼全国多个省份,截至目前,无论上级委派,还是医院内部选拔的总会计师,在参与医院运营的过程中,起到的推动作用不同。

     

           “在有的医院就是双刃剑。”她解释,事实证明,即便在很多上海市的医院中,突然之间派驻进来的“总会”,也可能令此前主抓财务的院长或副院长感觉“不舒服”,“是不是每时每刻都在监督我”?此外,被委派的总会计师如果此前是非医疗领域出身,对行业的特殊性不够了解,也难以在短期内“服众”。

     

           “值得欣慰的,是在越来越大的运营压力之下,当下,即便在欠发达地区的大型公立医院中,医院上下也对总会计师这一职责有了更多理解和支持。”刘雅娟介绍,受政策推动和新冠疫情影响,接下来,上海市各公立医院也将更新“业财融合”思路,进行新的布局。

     

           于新华医院来说,凸显核心医院作用,加大与区域紧密型医联体、医共体单位的合作,充分发挥三级医院在医联(共)体中优势医疗资源高地的作用,推动医联(共)体内医保打包、财政投入、考核评价、薪酬分配方面核心医院统一管理机制,重塑三级医院功能定位和发展战略,当下是重要契机。

     

           此外,在建设区域医疗中心的过程中,新华医院也正在布局大健康产业,立足区域患者疾病预防、诊疗和康复,精耕细作,构建整合型医疗服务体系,重整价值链。

     

           和医保部门建立良性互动、共治共享的谈判机制,积极探索门诊、日间服务、住院保障一体化服务模式,形成院内延伸到院外、线下+线上联动的诊疗服务体系,各医院要在十四五既定目标下,及时修订战略和打法。

     

           “总之,面对疫情对上海市三级医院运营带来的冲击以及未来高质量发展的要求,上海市三级医院一是应从体制机制上进行创新与探索,重塑医院定位布局,加快医院转型升级;二是应从精细化、精准化运营管理上下功夫,重构业务运营模式,培育核心竞争优势;三是以资源有效配置为核心,不断提高资源配置效率,提升医院运营效益;四是应探索激励相容的分配机制,充分发挥绩效导向作用,全面提升经济管理水平。

      

           需要注意的是,在实施相关举措的过程中,不应以上海市三级医院各自为战的方式进行,而是应在政府部门、办医主体的统一规划和统一实施的前提下,基于上海市三级医院层面,有效统筹现有资源有的放矢、按部就班开展相应工作,并及时反馈工作进度、及时总结工作得失,为上海市三级公立医院高质量发展夯实基础、保驾护航。刘雅娟最后如此表示。

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